Изготовление сайтов в Херсоне. Как победить когнитивные искажения с помощью вероятностного мышления

Когнитивные предубеждения дорого обходятся организациям. Эти опасные ошибки в суждениях случаются в бизнесе постоянно — часто во время принятия важных решений. Исследования показывают, что около 80% слияний и поглощений терпят неудачу, разрушая ценность, а не создавая ее. Как и в случае с большинством запусков новых продуктов, они также уничтожают успешных лидеров, поставивших свою репутацию на кон. Крупные проекты задыхаются от перерасхода средств: исследование ИТ-проектов, проведенное в 2014 году, показало, что только 16,2% удалось уложиться в первоначальные запланированные затраты ресурсов, а из 83,8% проектов, которые этого не сделали, некоторые из них не достигли этого, потому что полностью провалились... У тех, кто доковылял до конца, средний перерасход составил 189%.

Мы все страдаем от этих когнитивных искажений — или умственных слепых пятен — из-за того, как устроен наш мозг. Наша система автопилота возвращается к абсолюту, независимо от цифр. В осаде или просто в подавленном состоянии мы можем смотреть на реальность как на да/нет; возможность/угроза; Способ притяжения/отвращения. Эта перспектива закрывает нас от рассмотрения данных и других точек зрения как раз тогда, когда мы должны быть открыты для них.

Но недавние исследования в области когнитивной нейробиологии и поведенческой экономики показывают, что такие ошибки суждений можно преодолеть с помощью осторожных, преднамеренных подходов. Одной из таких эффективных стратегий является вероятностное мышление, и это мощное противоядие от нашей чрезмерной зависимости от попыток увидеть все в черно-белых тонах.

Вероятностное мышление называется байесовским рассуждением, в честь преподобного Томаса Байеса, автора байесовской теоремы, которая говорит, что мы можем оценить вероятность события, основываясь на предварительном знании условий, которые могут быть связаны с событием. По мере того, как мы работаем над построением более рациональной оценки и по мере того, как становится доступно больше информации, мы можем еще больше обновить наши убеждения.

Например, ваш деловой партнер сказал что-то обидное. Ваша интуитивная реакция может состоять в том, чтобы немедленно почувствовать потребность защитить себя, противостоять ему/ей в том, что он/она имела в виду, или сказать что-то грубое в ответ. Это может иметь самые разные последствия — для вашей организации, для вашего положения в компании, для вашего проекта. Но если вы выбрали вероятностный подход, вы могли бы сделать шаг назад и оценить относительную вероятность того, что ваш деловой партнер хотел причинить вам вред, или что более вероятно, что произошло недопонимание. Затем вы можете найти дополнительные доказательства, которые помогут вам обновить свои убеждения о том, хотел ли ваш деловой партнер причинить вам боль или нет.

Представьте, что она просматривает бухгалтерскую книгу за месяц и говорит: «Ух ты, наш счет за электричество в этом месяце действительно высок». Представьте, что вы хотите, чтобы в офисе было тепло зимой, поэтому вы установили термостат на высокую температуру. Было бы легко воспринять комментарий как нападение на вас, почувствовать себя ущемленным и, возможно, ответить чем-то обидным. Вы могли бы указать, что в последнее время она не приносила столько денег: «Ну, нам не пришлось бы беспокоиться о размере счета, если бы у нас было больше денег». Конечно, последует драма.

Напротив, используйте вероятностное мышление. Оценив вероятность того, действительно ли она хотела бы причинить вам боль, поищите больше доказательств, прежде чем отвечать. Это означает спросить: «Вас беспокоят затраты на электроэнергию, если я установлю термостат на высокую температуру?» Что, если она ответит: «Ну, счет за электроэнергию примерно в два раза выше, чем в прошлом месяце — это правда, что вы установили термостат, но интересно, электроэнергетическая компания просто облажалась? Или если они оценили на основе другого счета? Почему бы мне не позвонить им завтра?» Конфликт предотвращен.

Запуск небольших экспериментов

Попробуйте проводить эксперименты, чтобы получить дополнительную информацию, вместо того, чтобы действовать интуитивно, поскольку наши инстинкты заставляют нас слишком самоуверенно относиться к тому, как на самом деле выглядит реальность. Запуск небольших экспериментов — это недорогой способ скорректировать наши оценки нашей бизнес-среды. Ищите способы, которыми вы можете опровергнуть свои теории, а не подтвердить их, чтобы наилучшим образом противостоять нашей склонности искать только информацию, которая поддерживает наши убеждения.

Ключевой аспект вероятностного мышления состоит в использовании имеющихся у вас знаний о вероятной форме реальности (называемых базовой вероятностью, также известной как априорная вероятность) для оценки новых данных. Я видел это в действии в недавнем программном докладе, который я сделал для группы банковских менеджеров. Темой обсуждения было использование методов устранения предубеждений для повышения эффективности организации и то, как использование базовых ставок может определить, как лучше всего инвестировать время и энергию наиболее эффективно.

Вопрос заключался в том, насколько эффективно эти руководители наставляли своих сотрудников. В упрощенном упражнении они рассмотрели, как их предыдущее наставничество повлияло на их подчиненных. Затем они сравнили качества своих нынешних подчиненных с предыдущими подчиненными, которых они обучали. Наконец, они рассмотрели вопрос о том, была ли их энергия наставничества использована эффективно по сравнению с тем влиянием, которое они могли бы оказать на подчиненных.

Здесь базовые ставки относились к их предыдущему опыту инвестирования энергии в наставничество и к результатам, которых они достигли. Обсуждение показало, что нынешнее поведение руководителей банков не соответствует их оценкам повышения квалификации сотрудников. На самом деле менеджеры тратили слишком много времени на наставничество худших исполнителей — в среднем около 70% своего времени.

Тем не менее, самое большое влияние наставничества, основанного на их предыдущем опыте, было связано с повышением производительности их лучших, а не худших сотрудников. Проинформированные этой оценкой предыдущих вероятностей и их сравнением с текущими действиями, менеджеры решили, что им необходимо переключить свою энергию наставничества и связать худших исполнителей с внешним тренером. Даже если это негативно повлияет на их отношения с этими сотрудниками, это будет гораздо более эффективный способ повысить производительность.

Чтобы преодолеть когнитивное искажение, нам нужно применять лучшие подходы — и шаг за шагом собирать более качественную информацию для более положительного результата. Вероятностное мышление вырывает нас из колеи мышления только черным и белым и может превратить потенциальную проблему в рациональную победу.