Аутсорсинг службы контроллинга

Служба контроллинга на аутсорсинге в Донецке (ДНР), Луганске (ЛНР)

Компания DonbassWeb предлагает аутсорсинговые услуги отдела контроллинга в любой организации или предприятии, будь то шахтоуправление или металлургический завод. Индивидуально разработаем систему оптимизации рабочего процесса с доступом через Интернет для любого заказчика. Вы сможете контролировать работу, а также быть в курсе всех рабочих процессов своей организации даже с мобильного телефона. Система оптимизации рабочего процесса будет включать в себя все необходимые структурные подразделения предприятия.

Контроллинг — комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Слаженность экономического механизма современных предприятий обеспечивает четкая структуризация внутренней информационной среды. А результативность их хозяйственной деятельности зависит от скорости и адекватности реагирования на конъюнктурные изменения во внешних условиях ведения бизнеса. Такой подход меняет акценты при определении содержательного наполнения, функций и показателей системы контроля современного предприятия.

Особую актуальность приобретают вопросы разграничения функций контроля в рамках систем оперативного и стратегического управления, сбалансированности между нефинансовыми и финансовыми показателями при определении результативности стратегии, информационной поддержки контрольных процедур, методического обеспечения работы менеджеров различных уровней для контроллинга реализации стратегии компании.

Обеспечение эффективного, в долгосрочной перспективе, функционирования предприятия обусловливает необходимость постоянного совершенствования методов стратегического управления организацией с целью приобретения новых и поддержания имеющихся конкурентных преимуществ. Одним из действенных инструментов рационального определения перспектив деятельности предприятия может стать система контроля. Которая ориентирована не только на отражение достигнутых результатов предприятия в отчетном периоде в рамках процесса оперативного управления. Но и для сбора и обработки информации для разработки и реализации стратегии предприятия в пределах стратегического процесса.

В большинстве компаний службы контроллинга нет вообще. Есть отдельные его функции (бюджетирование, финансовый анализ и др.), но о системе речь не идёт. Многим такая служба (не функции!) вообще не нужна. Например, если бизнес небольшой (10–20 сотрудников) и собственник непосредственно занимается операционной деятельностью, то он сам выполняет все функции контроллинга.

В некоторых случаях контроллером называют представителя акционеров или собственников. Они перестают заниматься оперативным управлением, но оставлять компанию без присмотра не хотят. Поэтому назначают приближённого человека (обычно — своего родственника) «присматривать за бизнесом». Чаще всего он наделён большими полномочиями, но ответственности за эффективность бизнеса не несёт. В одной компании, где мы выстраивали службу управления денежными средствами, все платежи утверждал такой вот контроллер. Он мог любую заявку на оплату отклонить, отложить, мог уменьшить сумму. При этом ответственность за невыполнение обязательств по данному платежу оставалась на заявителе (на том, кто инициировал заявку на оплату). Ситуация усугублялась тем, что этот контроллер не был специалистом ни в финансах, ни в экономике, действовал интуитивно, порой даже не объясняя причин того или иного решения. В целом, это только вредило бизнесу.

В некоторых компаниях контроллером называют казначея. Основная задача казначея — контроль движения денег и платежей (соответствие бюджету, правильность разнесения по ЦФО и т. д.). Выполнять функции контроллинга в полном объёме этот сотрудник не может, он располагает только данными о движении денег и доходах/расходах. Например, у него нет информации о нефинансовых показателях: удовле­творённости клиентов, сроках выполнения заказов, скорости реагирования на запросы, изменении в конъюнктуре рынка… По сути, в этом случае казначей берёт на себя часть функций контроллинга, связанных с деньгами, и при выявлении крити­ческих отклонений информирует руководство. Бывает и так: сотрудника назначили контроллером или даже создали подразделение, но об этом никто не знает. По заданию руководства люди собирают какие-то данные, анализируют их, готовят отчёты и т. д. Сложности возникают с самого начала: подразделения, которые владеют необходимой информацией, не спешат делиться ею. А у сотрудников, которым такие задачи поручены, нет полномочий, чтобы внедрять новые системы управления, инициировать изменения в организации. Такой расклад не принесёт ущерба, только если принятие решения об оптимальном использовании имеющихся возможностей (на основании полученных данных) берёт на себя руководитель компании — в то время как группа контроллинга играет лишь роль статистов, собирающих информацию. И, наконец, наиболее редкая ситуация — когда в компании есть полноценная служба контроллинга. Как правило, это бизнес с западными инвестициями либо созданный по западной модели.

ПРИЧИНЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

При создании системы контроллинга возникает вопрос «зачем?» Не будем подробно останавливаться на цели — «контролировать бизнес, чтобы не воровали». Она хотя и актуальна, но это только начальный уровень в выстраивании системы контроллинга. В мировой практике главное её предназначение — помогать менеджерам принимать решения, вовремя предупреждать управленческие ошибки, объективно оценивать сильные и слабые стороны компании, выявлять возможности и риски.

А что может быть объектом контроллинга? Вариантов много, и каждая организация выбирает для себя что-то важное: стратегию, качество продуктов и услуг, финансы, технологии… Объектами контроллинга становятся целые области управле­ния: логистика, персонал, клиенты, маркетинг, поставщики, инвестиции и др. Существуют разные инструменты (методологические и технологические) для управления этими объектами: управленческий, бухгалтерский и налоговый учёт, бюджетирование, система KPI, CRM, финансовый и экономический анализ, система менеджмента качества, управление знаниями, цепочкой поставок, ERP-системы и пр. И важнейшая задача контроллинга — интегрировать все эти объекты и технологии в единую систему, в пульт управления бизнесом. Почему же обычно возникают сложности с организацией полноценной службы контроллинга? Причин может быть несколько.

1. ТРУДНО ИНТЕГРИРОВАТЬ НОВУЮ СЛУЖБУ В СЛОЖИВ­ШУЮСЯ СТРУКТУРУ. В компаниях уже есть устоявшаяся схема владения информацией, взаимодействия между подразделениями, иерархия власти. И любые попытки их изменения наталкиваются на жёсткое сопротивление людей. Так, финансовый департамент боится открывать цифры, чтобы не потерять свою власть над бизнесом. IT-директор тоже не согласен, чтобы обширный доступ к информации был у кого-то ещё, кроме него. В результате сама идея контроллинга проваливается.
2. НЕТ НЕОБХОДИМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ. Для полноценной работы службы контроллинга нужна комплексная информационная система, включающая управленческий учёт, управление персоналом, управление стратегией, CRM, операционный учёт и т. д. В компаниях же обычно существует несколько разрозненных информационных систем. Если всё так и оставить, служба контроллинга только тем и будет заниматься, что выискивать информацию в разных системах, пытаться её консолидировать и структурировать. В итоге, когда некий отчёт будет сделан, окажется, что он уже не нужен пользователю.
3. ОТСУТСТВИЕ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ. В наших институтах нет такой специальности, как «контроллер», и даже в бизнес-школах вы едва ли найдёте специализированные курсы по контроллингу. Основные сложности возникают при попытке найти «универсального солдата» для службы контроллинга. Помимо базовых требований к таким сотрудникам (знания экономики и финансов, управленческого учёта и бюджетирования, умения работать с разными информационными системами), важны ещё опыт в бизнесе и понимание проис­ходящих в компании процессов — от бухучёта до маркетинга, продаж и производства. Если не будет хотя бы одной составляющей из этого набора, то есть не будет целостного видения бизнеса, то решения и рекомендации контроллера скорее всего будут поверхностными или слишком локальными.

Чтобы преодолеть все эти сложности, нужно:

• грамотно спроектировать службу контроллинга и интегрировать её в компанию;
• подобрать квалифицированные кадры, сформировать команду;
• внедрить комплексную информационную систему.