Предприниматели — поджигатели, говорит бизнес-тренер

Издание Новости Донбасса написало, что в течение 15 лет Тим ​​Конли консультирует предпринимателей, помогая им преодолевать психологические трудности и развивать свой бизнес. По его наблюдениям, многие основатели предпочитают ежедневное решение проблем, даже если проблем нет, и пренебрегают долгосрочным планированием.

«Большинство предпринимателей — поджигатели и пожарные, — сказал он мне. «Если дела идут хорошо, предприниматели часто устраивают пожары, чтобы потушить их».

Я нанял Конли много лет назад, на заре Beardbrand. Его коучинг решает общие проблемы предпринимателей, такие как делегирование полномочий и развитие.

Недавно мы с ним обсуждали эти и другие вопросы. Весь звук этого преобразования встроен ниже. Стенограмма отредактирована для ясности и длины.

Эрик Бандхольц: Расскажите нам, чем вы занимаетесь.

Тим Конли: Я бизнес-тренер для предпринимателей. Я занимаюсь этим около 15 лет. Я прихожу в компанию, смотрю, где она находится, и избавляю основателей от их умственных блоков. Они видят все эти проблемы и не знают, как их решить. Они знают механику их решения, но эмоционально не могут.

Я помогаю предпринимателям и их командам понять, как преодолеть это. Коучинг требует от меня понимания психологии участников больше, чем реального понимания проблемы. Проблема только в механике. Я помогаю разобраться с недостающими частями.

В первые дни я еженедельно проводил коучинговые звонки. Но я обнаружил, что у предпринимателей так много приоритетов, что им не нужен еженедельный звонок. Теперь я делаю это два раза в месяц, обычно в течение шести месяцев.

Бандхольц: Есть ли что-то общее, что сдерживает предпринимателей?

Конли: Большинство предпринимателей — поджигатели и пожарные. Если дела в бизнесе идут хорошо, предприниматели часто устраивают в нем пожары, чтобы потушить их. И если дела идут ужасно, они с большим удовольствием тушат пожары, даже если они скажут вам обратное.

Это самое важное, что я вижу у основателей-одиночек. Они хотят нагадить. Им нравится погружаться в самую гущу событий. Но по мере роста компания не нуждается в этом навыке. Это необходимо в начале, когда вы превращаете идею в реальность, но это требует сжигания энергии. Через несколько лет горящая энергия может сжечь весь бизнес дотла. Научиться отпускать это — обычное препятствие, которое я вижу.

Предприниматели должны позволить другим в компании тушить свои собственные пожары, потому что пожары всегда будут существовать в компании. Пока он растет, в бизнесе всегда будут пожары. И даже если вы не растете, когда вы умираете, будут пожары. И позволить вашим людям самостоятельно справиться с этими пожарами невероятно важно. Это как сломать привычку. Вы не просто отказываетесь от вредной привычки. Вам нужно заменить ее другой привычкой, иначе она не приживется.

Предоставление предпринимателям творческого выхода внутри компании обычно является самым простым способом решения этой проблемы. Потому что вашим первоначальным творческим выходом был бизнес. Теперь нам нужно выяснить, как создать что-то новое, что не будет противоречить тому, что вы создали. Решение для многих предпринимателей заключается в разработке продукта или маркетинге и предоставлении другим сотрудникам компании возможности управлять машиной.

Обычно я начинаю с этого — помогаю основателям сместить фокус. Это поиск того, что они хотят создать, и разработка роли для этого. Обычно это неполный рабочий день, потому что мне все еще приходится учить их делать скучные вещи, например, знать свои числа и управлять командами. Многие предприниматели не любят эти части. Годовой доход моих клиентов обычно не превышает 5 миллионов долларов, и они недостаточно велики, чтобы нанять профессионального генерального директора. Они должны приобрести эти навыки. Но они не будут изучать скучные вещи, если у них не будет выхода для творчества.

В каждой компании, даже молодой, должны быть исследования и разработки. Независимо от типа бизнеса, вам нужен кто-то, кто смотрит в будущее, не портя настоящее. Когда ты действительно маленький, это кто-то, кто должен отделяться.

Многие компании, с которыми я работал, начинают испытывать трудности с годовым объемом продаж от 1 до 3 миллионов долларов. Они не инвестировали в исследования и разработки, потому что были заняты созданием компании. Рынок изменился за три года, и они все еще делают то же самое, что и в начале.

Бандхольц: Есть ли структура управления, на которую вы опираетесь, например EOS?

Конли: Я смотрю на типы личности клиентов. Речь идет о поиске предпринимательского стиля и лидерских качеств. И это индивидуально для каждого человека. Некоторые из них естественны — то, как они подходят к вещам, навыки, которые у них есть, навыки, которым им нужно научиться. Заталкивание людей в определенные рамки звучит неплохо, но повседневная реальность сводится к типу личности и тому, чтобы быть собой, а не пытаться следовать книге по менеджменту.